我們提供的產品技術含量相對較高。最初，我們供貨的產品是由臺灣的系統開發商和德國制造商生產的，每件售價超過2000人民幣。由于這是德國企業的高端產品，做工十分出色。但隨著國產化的結果，德國供應商被換成了國內廠商，并做了VAVE（價值工程實現），整個工藝流程也有了變化，質量不變的情況下成本降低到了1000多元。然后，我們協同國內的材料供應商，同樣進行了工藝改進，制定了更為復雜但更加低成本的工藝，產品售價僅為400元。這樣做后，特斯拉的項目獲得了好評，公司股價也出現了多次上漲。
相比之下，另一個國內競爭對手為了搶占市場份額，股價更得到了提升，但它們的成本主要是材料成本而已。我們無法達到這樣的成本要求，因為我們無法獲得更多的訂單，但對于對手來說，搶到訂單可以讓他們的股價持續上漲。目前，根據我們的成本和供貨量，我們的競爭對手每年特斯拉項目上的虧損不少于5000萬元，但大股東通過減持獲得的現金收益卻不少于3億元。這意味著上市公司雖然在虧損，但大股東和管理層卻獲得了收益。
因此，我們有充分的理由把特斯拉并將其我們的股價將大幅上漲，大股東和管理層也將獲得更多的收益。協同效應可以使成本進一步降低，因此我們可以賺取更多訂單，成為業務蒸蒸日上的供應商。
此外，特斯拉獲得的供應鏈成本比國內新能源品牌低很多，即使與國際新能源汽車產業相比，也要低很多。在中國，Model Y售價為27.98萬元，而美國的售價只有5.5萬美元（約37萬元人民幣），而美國Model Y的競爭對手，如福特野馬March E，售價僅為4.7萬美元（約32萬元人民幣）。因此，其他國際新能源汽車產業面對特斯拉必須具備足夠的韌性，才能與之抗衡。
最后，讓我們來看看印度供應鏈的例子。我們的產品經常遭遇印度某些企業的阻撓，他們大規模使用印度供應商，但由于過低的成本和無法按時交貨，這些訂單不能及時完成。此外，對質量的關注也相對較少，并且交貨后相當部分都不能使用。盡管在該領域有相當長的歷史，但這些企業根本無法在供應鏈中獲得優勢位置。
